Управление процессом удержания клиентов, создания им комфортных условий обслуживания в банке носит, классический характер с элементами современного процессного управления.
Традиционность этого управления в соблюдении основных функций управления - планирования, определения целевых задач, приоритетов, умелом оперативном управлении, создании системы мотивации, контроля, наличия обратной связи и т.д.
Хотелось бы обратить особое внимание на постановку конкретных целевых задач, понятным всем подразделениям и сотрудникам, участвующим в данном процессе. Лучше, когда есть объективные критерии оценки такой работы (в частности, хорош такой критерий, как удовлетворенность клиентов качеством обслуживания) и поставлена задача улучшить годовую динамику этого критерия.
Особого внимания требует координация работы по обеспечению качества работы с клиентами. К сожалению, зачастую в банках нет нужной связи подразделения с подразделением в вопросах работы с клиентами, нет должного сопровождения клиентов и передачи проблем, выясненных в одном отделе, для разрешения в другие; затруднен обмен информацией, достижениями лучших сотрудников.
Нужно серьезное внимание эффективности оперативного управления данным процессом, быстроты реагирования на отклонения, возможные в качестве обслуживания клиентов. Здесь первичны полнота и своевременность получаемой информации о таких отклонениях, возможности руководителей местных подразделений на принятие адекватных мер. Нужна современная система мотивации труда сотрудников, работающих с клиентами. Помимо классического премирования, эффективны сегодня и многие приемы морального стимулирования - присвоение званий “Лучший работник по взаимодействию с клиентами”, вручение знаков отличия, занесение фотографий в книгу (доску) почета и ряд других.
Все эти вопросы должны быть предметом неустанного внимания руководителей соответствующих банковских структур, комитета по работе с клиентами.
Особо подчеркнем нетрадиционность характера управления качеством обслуживания, заключающаяся в силу специфичности объекта управления в переносе акцентов от функционального управления (по линии ответственности отделов, служб, управлений) к новому процессному управлению, т.е. управлению бизнес-процессами вне рамок банковских структур. Такой новый вид управления легко демонстрируется опытом работы с VIP-клиентами. В этом случае менеджер получает результат вне рамок (зачастую вопреки) конкретных отделов и служб, а решает конкретные бизнес-проблемы клиента, не заминаясь на возможностях и интересах конкретного отдела.
В других видах деятельности банка по обеспечению качества обслуживания (адаптация клиентов-новичков в банке, коммуникации с клиентами, персонал банка и др.) таких менеджеров нет, и важные проблемы качества обслуживания гаснут на уровне конкретного подразделения, не желающего или не могущего решать данные проблемы клиента. Задача банковского руководства - серьезно заниматься вопросами внедрения процессного управления в проблематику качества обслуживания клиентов.