Отвечая на эти и другие вопросы, мы формируем программу действий банка по развитию лояльности своих клиентов. Попробуем ее изложить в некоторой последовательности действий.
1. Зафиксируем на настоящий момент уровень этой лояльности клиентов (чтобы двигаться вперед, надо знать свое нынешнее состояние). Найдем цифровые параметры этого процесса (это число клиентов, имеющих значительный стаж обслуживания в банке, в том числе с увеличением размещаемых средств и расширением линейки приобретаемых банковских услуг и продуктов). К таким параметрам можно отнести число клиентов, направивших на обслуживание в “свой” банк своих деловых партнеров и подрядчиков (соисполнителей). Это может быть доля клиентов с высокой личной оценкой в ходе социологических опросов роли и места банка и полной удовлетворенностью взаимодействием с банком. Нужна реальная и строгая оценка готовности банка (его инфраструктура клиентской работы, качество действующих органов управления, квалификация кадров, прописанные бизнес-технологии, полнота линейки услуг и продуктов и многие другие факторы) к такой лояльности клиента и ее развитию. Только с качественным развитием самого банка возможно развитие лояльности его клиентов.
2. Попробуем узнать потребности и желания клиентов, которые и обеспечивают эту лояльность. Здесь нужны серьезные опросы клиентов, замеры оценки деятельности с клиентами банковских специалистов, интервью с руководителями компаний. Эти исследования не должны быть спонтанные и одноразовые, а системные, на протяжении довольно длительного времени и на большом массиве респондентов. Нужны и оценки мнений банковских специалистов, работающих непосредственно с клиентами и имеющий свои оценки и суждения относительно конкретных клиентов или групп клиентов. Видимо, такая суммарная оценка и аналитика и даст достойный материал для принятия соответствующих решений.
3. Следует оценить уровень действующих в банке бизнес-процессов и определить степень нужной их коррекции с учетом требований рынка и имеющейся информации о возможностях конкурентов. Нужна оценка существующей линейки продуктов и услуг банка и ее соответствие запросам клиентов. В этот ряд требований входит квалификация сотрудников и потенциал их развития в плане профессионализма и взаимодействие с клиентами. Программа таких изменений (технологии, продукты и персонал) в плане соответствия запросам клиентам и учета их пожеланий должна быть рассмотрена комитетом по работе с клиентами и стать основой практических действий по формированию лояльности клиентов банку. Эти изменения коснутся группы наиболее успешных клиентов банка (VIP-клиен-тов), с тем чтобы впоследствии перейти на другие категории клиентов. Требуется провести серьезные изменения в психологии банковских работников, в корпоративной культуре банка, чтобы такая программа работ стала делом чести каждого работника, предметом его личного интереса и роста.
4. Необходима нужна серьезная корректировка всей системы управления процессом модернизации работы с клиентами, перевода ее на рельсы развития лояльности банку. Здесь и свои приоритеты, целевые задачи, ресурсы и инфраструктура, новые критерии и способы контроля. Один пример - если важным фактором развития лояльности клиентов банку является знание сотрудниками банка особенностей бизнеса клиента и содействие его развитию, то и система управленческих мер должна четко отслеживать отбор таких сотрудников, их обучение, оценку уровня квалификации, методику применения этих знаний применительно к каждому закрепленному клиенту и т.п.
Банк, выбравший идеологию клиентоориентированности и развития лояльности клиентов, сможет совершенно спокойно справиться с этой задачей, если руководство банком проявит свою волю и убедит сотрудников в полезности и эффективности таких новаций.