Работу по изучению и оценке кадров необходимо проводить постоянно, так как каждый ваш сотрудник, выполняя свои обязанности, постоянно развивается, приобретает новые знания, умения и навыки. У одних этот процесс проходит быстро, и они как бы перерастают свою должность, другие, напротив, успокаиваются на достигнутом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что свой возросший теоретический потенциал он сможет реализовать в рамках организации и что за повышенной качество работы он будет получать большую плату.
Соблюдайте принципы психологической совместимости
Признак здоровья любой социальной группы нормальный психологический климат, атмосфера, при которой отсутствуют конфликты между сотрудниками к а к по вертикали, так и по горизонтали. Достичь такого положения можно, если вы правильно сформируете рабочие подразделения по принципу психологической совместимости.
Любая формальная группа наряду с официальной структурой обязательно имеет и неофициальную. Особенность неформальной структуры в том, что она возникает как бы стихийно, но часто оказывается наиболее эффективной. Для руководителя очень важно знать, какова эта неформальная структура (кто является неформальным лидером той или иной группировки, как распределяются сотрудники по группам, подгруппам и т.п.). Все это можно диагностировать, используя метод социометрии.
Социометрическая процедура сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений. Исходные данные получают в результате опроса всех членов группы. Для этого формулируют соответствующие вопросы типа: “С кем из коллег вы предпочли бы выполнять сложную и ответственную работу?” или “С кем бы вы предпочли поехать в командировку?”
Всем членам группы раздаются бланки протоколов с фамилиями их коллег. Напротив каждой фамилии каждый ставит либо знак “плюс” в случае выбора, либо знак “минус” в случае отвержения. Если кто-то затрудняется высказать свое мнение, то ставится цифра “ноль”. Те, кто набрал максимальное число плюсов, могут быть условно отнесены к группе лидеров. Как правило, таких бывает 2-3 человека. Те, у кого число выборов преобладает над числом отвержений и нейтральных оценок, относятся к активу. Те, у кого преобладают нейтральные оценки, а число выборов и отвержений приблизительно равно, относятся к пассиву. Тех, у кого число отвержений преобладает, условно называют отверженными. Отношение числа взаимных выборов к теоретически возможному их числу в данной группе покажет уровень сплоченности подразделения.
Чем ближе эта величина к единице, тем более сплоченной является группа.
С позиции экономической безопасности должно настораживать, если в подгруппе отверженных есть лица, имеющие доступ к коммерческой тайне, либо появляется большое число микрогрупп, конкурирующих между собой по деловым вопросам. И в том и в другом случае возникает предконфликтная ситуация, неуправляемое развитие которой может привести к самым неожиданным последствиям.
Нет конфликтов - нет и коллектива
Конфликты. Всегда ли они зло?
В своей основе конфликты бывают межличностными, конфликтами потребностей и мировоззренческими. Неразрешимы только мировоззренческие конфликты. Межличностные же, как правило, в конечном итоге могут быть сведены к конфликтам потребностей. Действительно, когда между двумя людьми возникает чувство неприязни или даже вражды, в его основе лежат чаще всего неудовлетворенные потребности одного из них либо обоих или конкуренция потребностей.
Разбор и разрешение конфликтной ситуации заключается в поиске вариантов изменения ситуации, характера взаимоотношений между сотрудниками, которые устроят всех. Работа ведется по типу воронки. Первоначально рассматривается максимально возможное число вариантов, из которых в результате критического анализа и обсуждения постепенно отбрасываются малоэффективные; оставляются варианты ведущие к консенсусу.
При работе с любым конфликтом необходимо использовать объективные критерии. Старайтесь не принимать чьей-либо стороны, особенно на начальных стадиях разбора, не затягивайте время разбора, пользуйтесь научно обоснованными оценками ситуации и позиций, занимаемых конфликтующими сторонами. Вместо позиционного торга, попытайтесь выяснить интересы и потребности каждой стороны. Когда в конфликте наслаиваются межличностные проблемы, делайте разграничения между участниками конфликта и обсуждаемыми проблемами. Изобретайте взаимовыгодные варианты их решения. Если потребности участников конфликта несовместимы, их лучше развести по разным подразделениям либо расстаться с одним из них.
У “горячей плиты” с холодной головой. Семь правил для наказания подчиненных.
1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной: дотронулся до горячей плиты, обжегся - и сразу отдернул руку.
2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется? Общепринятое постепенное нарастание “дозы” наказания неверно.
3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.
4. Не важно, кто дотрагивается до горячей плиты, результат всегда одинаков. Наши руководители иногда наказывают не конкретное поведение одного конкретного человека, а всех участвовавших.
5. Боль обожженного места можно смягчить. Мы увлекаемся наказанием того поведения, которое нам не нравится, и забываем указать на желательную манеру поведения. У провинившегося часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.
6. Чем больше расстояние между горячей плитой и телом, тем меньше вероятность обжечься. Чем больше ты склонен поощрять, тем меньше тебе придется наказывать своих сотрудников.
7. Предложи провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.
И никогда не забывай, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви - ничего. “Высечь” человека способен любой идиот в прямом и переносном смыслах этого состояния, в котором иногда бывают и наши руководители.
Не следует рассматривать конфликт только как негативное явление. Если в коллективе нет конфликтов, он находится в состоянии умирания или диктатуры, где любые высказывания пресекаются. Конфликт несет в себе и какие-то положительные начала. Ваша цель не в том, чтобы предотвратить или устранить конфликт, а найти способ сделать его продуктивным.
Стадии развития коллектива
Коллектив - это живой организм, проходящий стадии рождения, развития, становления, зрелости, старения и умирания. Каждая стадия имеет свои критические точки, свои сильные и слабые стороны. Требования к сотрудникам будут существенно отличаться в зависимости от того, когда тот или другой человек был принят на работу.
На начальной стадии, как правило, высока потребность в людях, способных идти на риск, готовых несколько месяцев не получать зарплату, выполнять любую необходимую работу.
На стадии развития и становления требуются талантливые специалисты с узкоспецифическими знаниями, способные прогнозировать успех любых начинаний. На этой стадии возможны конфликты из-за того, что новые члены коллектива начинают покушаться на старые традиции и устои.
На стадии зрелости возрастает потребность в опытных администраторах, менеджерах в связи с расширением и дифференциацией сфер деятельности организации. Здесь очень важно избежать самодовольства, чувства завершенности, самоуспокоения, тормозящего движение вперед. Тогда вам не понадобится заменять талантливых специалистов послушными, и вместо старения и умирания ваша организация перейдет к стадии возрождения с новой командой смелых, предприимчивых людей, способных осуществить любые программы внутренних преобразований.