Из этой объемной задачи выделим несколько ключевых моментов и остановимся на раскрытии технологии управленческой работы. Прежде всего, рассмотрим вопрос о приоритетах работы руководителя. Если начальник отдела будет хвататься за все возникающие вопросы, он утонет в текучке; время будет потеряно, а нужного результата не будет. Что же является областью приоритетных действий руководителя отдела?
Наши рекомендации:
1. Приоритетная работа руководителя - получение информации, прежде всего, внешней управленческой информации. Сюда входит информация о клиентах (как действующих, так и потенциальных), о внешних параметрах организации (рыночные экономические и финансовые индикаторы, законодательство, рынок труда и некоторые другие). Эффективность получения внутренней информации заключается в алгоритме встреч руководителя отдела с высшим руководством банка, особенно с первым руководителем.
Абсолютно нормальная и вместе с тем крайне эффективная схема, когда руководитель банка устанавливает по каждому руководителю ведущего отдела, службы время специальных встреч (желательно, не реже 1 раза в 7-10 дней) для рассмотрения рабочих вопросов того или иного отдела, службы. В совершенно нормальной, неспешной, рабочей атмосфере рассматриваются текущие дела подразделения, определяются перспективы, высказываются со стороны высшего руководства банка свои пожелания и рекомендации, ставятся новые (или корректируются старые) задачи. В число важных задач внутренней информации для руководителя отдела входит и процесс получения отчетов своих сотрудников о текущих делах с клиентами, о состоянии общественного климата, атмосферы в отделе, о ходе исполнения планов отдела. Важна и система социального информирования сотрудников.
2. Работа по управлению персоналом. Это один из двух видов управленческой деятельности, которая не может делегироваться руководителем другим сотрудникам (к другому виду, которые не делегируются, относятся личные поручения высшего руководства). В этой деятельности - работа по совершенствованию профессиональной грамотности сотрудников отдела клиентских отношений, тренинг сотрудников, подготовка их к работе с клиентами (будь то привлечение клиентов, организация продаж или разработка критериев качественного обслуживания). Здесь все важно - и обучение людей, и их ротация, и оценка, и мотивация, и социальная поддержка. Необходимо на каждом конкретном временном отрезке и с учетом реальной ситуации определить свои, руководящие приоритеты и успешно разрешать их.
3. Выбор руководителем своих приоритетов в общей системе целевых задач отдела. Приоритет - выполнение руководителем наиболее трудных, зачастую срочных задач. Речь идет о массе неприятных, трудных решений (например, увольнение сотрудника, или беседа с тяжелым жалующимся клиентом, или участие в судебном разбирательстве и ряде других случаев), которые надо решать, не откладывая дела в долгий ящик, и решать только руководителю.
Наши рекомендации - видеть такие дела, активно, с “широко открытыми глазами” следует идти на эту проблему и решать ее.
В конце года руководитель должен подвести итоги работы, оценить успехи, сообщить о реальных результатах, которые получены в конце года по сравнению с задачами, поставленными в начале года. Одновременно он анализирует и обосновывает причины отставания или неудачи подразделения. Такой отсчет должен быть одобрен вышестоящим руководителем, который дает свою оценку результатам работы подразделения. Такая оценка обычно строится на основе анализа поставленных задач и факторов, влияющих на перевыполнение или недовыполнение планов по показателям.
Основная цель ежегодной оценки - отметить необходимость усовершенствований в политике подразделения, процедурах, навыках, обеспеченности персоналом и качестве его работы, наличие материалов и оборудования для работы в следующем году. В зависимости от принятой практики работы с персоналом в банке такая ежегодная оценка работы подразделения может быть использована для постановки новых задач перед руководителем данного подразделения на следующий год и потенциальной возможности оценки работы руководителя. Опенка работы подразделения может вскрыть потребность в совершенствовании определенных навыков или изменении оценки потребности в обучении для руководителя подразделения.
Задачи и планы мероприятий подразделения без мониторинга оценки результатов обычно забываются и не учитываются к концу года. Мониторинг оценки может направить внимание всего подразделения на основные приоритеты развития и тем самым внести вклад в достижения подразделения, в определение перспективных задач.