Остановимся на одном, но очень важном приеме в работе руководителя отдела - на оценке итогов работы сотрудника. В этой области накоплен большой опыт. Рассмотрим особенности оценки, аттестации, применительно к клиентской работе.
Речь следует вести об оценке профессиональных (прежде всего, коммуникативных) качеств вновь принимаемых в отдел сотрудников. Если сотрудник, принимаемый в отдел клиентских отношений, плохо представляет предмет деятельности банка и не может быстро устанавливать контакты с покупателями (клиентом, потребителем), вряд ли он нужен этому отделу, лучше найти себя в другой сфере деятельности. В этой связи наш главный совет руководителю отдела - не жалейте времени на отбор специалистов, оценку их профессиональных качеств.
Приглашайте психологов, создавайте у себя систему отбора - тесты, проверочные упражнения, собеседования с вашими профессионалами. Пусть эта процедура займет 2-3 дня, но это все окупится сторицей потом, во время работы этого сотрудника с клиентами.
Наиболее отработанным и распространенным методом является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод характеризуется простотой, малыми издержками, но имеет существенные недостатки - субъективизм оценки руководителя, трудность учета индивидуальных особенностей сотрудника.
При оценке работы сотрудников применяются сравнительные методы, позволяющие руководителю сравнивать одного сотрудника своего подразделения с другим, т.е. идет некое ранжирование сотрудников по их отношению к делу.
Эти методы (к ним можно добавить метод оценки по решающей ситуации) относятся к традиционным подходам для оценки сотрудников. В последнее время активно развиваются нетрадиционные методы аттестаций, например метод “360° аттестация”, при котором сотрудники оцениваются своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также метод оценки потенциала (возможностей) сотрудника. Наиболее эффективным является метод управления по задачам (в другой редакции - это метод управления посредством установки целей). Он заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период (квартал, полугодие, год). После истечения аттестационного периода определяется степень выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация сотрудника (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы. Однако минус этого метода - оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.
Виды оценки персонала:
- оценка текущей работы сотрудника (как правило, это месяц, квартал и год);
- оценка работы сотрудника при его передвижении - в новой ли должности, при присвоении звания, категории или перевод из одного ранга в другой (например, после истечения испытательного срока);
- оценка возможностей развития сотрудника банка. При общих принципах эти виды оценки имеют определенные особенности в их реализации. Порядок проведения оценки представлен ниже.