Прежде всего, определим, кто же в банке ведет такой анализ. Хороший вариант, если в банке работает серьезный информационно-аналитический центр (группа, служба), который по установленному порядку предоставляет нужную информацию заинтересованным службам. В таком центре должны работать профессионалы, знающие, где, какую и каким образом можно получить необходимую информацию, а со стороны заинтересованных служб должна работать определенная схема заказа такой информации, которая определяет формат заказа - сроки заказа, объем, содержание, степень достоверности, источники поступления и другие необходимые параметры. В случае наличия в банке единой централизованной информационной службы появляется возможность регулярно обеспечивать информацией как служебной (рыночные индикаторы в регионе и пр.), так и профессиональной (по профилю деятельности подразделения или специалиста банка).
Второй вариант решения проблемы анализа рынка потенциальных клиентов - это собственное информационно-аналитическое подразделение отдела клиентских отношений. Практика показывает, что это довольно эффективный путь: концентрация усилий и внимания специалистов по информатике в специальной, довольно узкой профессиональной области дает хорошие результаты. Понятно, что это и более дорогой вариант, но при хорошей эффективности самого отдела ресурсы на содержание службы довольно быстро окупаются, тем более что число специалистов в таком информационно-аналитическом секторе (группе) невелико - обычно 2-3 специалиста. Важно и то, что эти специалисты “варятся” в котле проблем клиентского обслуживания, привлечения клиентов, и это позволяет таким специалистам быстро войти в курс профессиональных проблем отдела и быстро специализироваться.
Третий путь - работа по анализу этого рынка непосредственно менеджером, ведущим работу по привлечению клиентов. Это не самый современный подход. Положительная сторона такого пути в том, что менеджер по привлечению клиентов владеет полным циклом своей работы, и эта универсальность будет работать на качество привлечения.